Mejorar el desempeño con un Balanced Scorecard

La gestión eficaz del rendimiento es clave para el desarrollo y la retención del personal. Para las Escuelas Ciudadanas, adoptar un enfoque estratégico y cuantitativo para la gestión del desempeño ha ayudado a mantener al personal en línea con los objetivos de toda la organización. Citizen Schools es una organización nacional que se asocia con escuelas intermedias para ampliar el día de aprendizaje para aproximadamente 4,500 niños de bajos ingresos en siete estados del país. Citizen School hace esto mediante la movilización de un segundo turno de educadores vespertinos, que brindan apoyo académico, desarrollo de liderazgo y "aprendizajes": proyectos prácticos impartidos por voluntarios de organizaciones empresariales y cívicas. La guía del trabajo general es un Balanced Scorecard un sistema de gestión basado en resultados que a

naliza el éxito de una organización a través de una serie de medidas, como la recaudación de fondos y los objetivos programáticos. Basado en el cuadro de mando integral, cada miembro del personal tiene metas individuales en las que se evalúan. Según Kristin Brennan, Directora de Talentos en Citizen Schools, la integración del cuadro de mando integral en la gestión del desempeño promueve la rendición de cuentas a los objetivos de toda la organización para cada miembro del personal. "Cuando asignamos los objetivos del personal a los objetivos de la organización, podemos ver, y el personal puede ver, cómo esos objetivos individuales impulsan nuestros logros generales", dice Kristin. Para administrar el progreso del personal en relación con sus metas individuales, todo el personal se reúne con sus supervisores para una revisión de desempeño semestral y anual. Utilizando el cuadro de mando integral como guía, el personal se evalúa según los siguientes criterios: Objetivos de negocios: esencialmente "qué" logró un miembro del personal. Los objetivos comerciales reflejan métricas cuantitativas, por ejemplo, objetivos específicos de recaudación de fondos o número de clientes atendidos. Estos objetivos se relacionan directamente con las métricas del cuadro de mando integral. Competencias básicas: esencialmente "cómo" un miembro del personal realizó su trabajo. Las competencias básicas podrían incluir la gestión de proyectos, la planificación estratégica o la creación de asociaciones. Las competencias son una medida cualitativa de cómo un empleado alcanzó sus objetivos comerciales. Kristin describe la adopción de este marco de gestión del rendimiento como "sentido común". Hace tres años, la organización integró los objetivos comerciales individuales en el proceso de revisión. "Como organización basada en datos, necesitábamos una manera objetiva de definir el trabajo que se necesitaba hacer", dice Kristin, "Si bien la base de la tarjeta de puntuación equilibrada hizo posible este cambio, fue la escala y la diversificación de las posiciones lo que hizo es necesario A medida que crecimos de 200 a 400 empleados, vimos la introducción de roles altamente especializados que requerían un enfoque más objetivo para la gestión del rendimiento ". “Tener objetivos vinculados al cuadro de mando integral brinda un grado de enfoque en nuestra creciente organización. El desempeño del personal no puede existir en silos. En cambio, nuestro trabajo y nuestros logros reflejan todos los objetivos generales de la organización ”, agrega Kristin.
Los resultados de este sistema de gestión del rendimiento han sido tangibles. Por ejemplo, la organización tiene un objetivo comercial para diversificar el cuerpo del personal docente. En los últimos años, este número ha aumentado del 30% al 50%. Para las organizaciones que no tienen un cuadro de mando integral, Kristin sugiere algunas formas de vincular las medidas organizativas generales con el desempeño individual: 1. En primer lugar, comprenda los objetivos de su organización. Responde las preguntas: ¿Qué nos importa? ¿Qué queremos lograr? 2. Definir las medidas cuantitativas para cada posición. Vincule estas métricas a los objetivos generales de la organización. 3. Defina las competencias básicas requeridas para cada posición. Averigüe qué cualidades son necesarias para cumplir los objetivos cuantitativos.